“你觉得客户需要”是杀死TA的最后一根稻草 | IPD集成産品开发 - 項目管理

摘要：看似偶然的“懒人”産品的诞生，实则折射出如何精准洞察客户需求，开发出真正契合市场産品的深层方法论。

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海尔洗衣机-客户需求

這個米老鼠洗衣機，大家眼熟嗎？

相信最近热衷于在网上冲浪的朋友们，对这款形似米老鼠的“懒人洗衣机”并不陌生，甚至算是小小地参与了一下这个産品研发项目。

在海尔的周云杰总裁爆火出圈后，有网友在海尔的媒体账号下，喊话周总研发一款可同时并分区洗衣服、内衣、鞋子和袜子的 “懒人洗衣机”。基于此，2天后，海尔集团宣布“懒人洗衣机”即将上市。

这个看似偶然的“懒人”産品的诞生，实则折射出如何精准洞察客户需求，开发出真正契合市场産品的深层方法论。

現在很多企業宣稱“以客戶爲中心”，但你覺得客戶需要，客戶就真的需要嗎？

一、被誤解的需求

1.有種需要叫“你覺得客戶需要”

在産品研发中，“你觉得客户需要，但实际客户不需要”的现象并不少见。

索尼在推出一款音箱时，就曾遇到过这种情况。当时，索尼召集了七八个人组成无领导小组开展焦点访谈，专门针对産品颜色选择进行调研。一番激烈讨论后，小组一致认定消费者会更青睐黄色音箱。访谈结束时，组织者允许参与者免费带走一台音箱，可在黄色与黑色之间自由挑选。最终，结果令人大跌眼镜：所有人都选择了黑色音箱。

设想一下，如果索尼当时真的按照访谈结果，将黄色作为音箱的主打颜色进行産品开发，其销量大概率会受到严重影响。

企业在进行産品研发时，極易陷入“自我視角”的泥沼，習慣用內部邏輯去推導需求，卻往往忽視了用戶行爲與表達之間的割裂。

2.還有種需要叫“客戶覺得自己需要”

客户或许并不清楚自己真正需要什么。多数情况下，当我们询问客户想要什么时，得到的答案大概率是基于其现有认知整合而成的産品，而非真实需求。这个所谓的 “産品”，也许根本无法解决他們的实际问题。

就像在汽車誕生之前，如果去問客戶的需求，他們大概率會回答想要一匹更快、更強壯的馬。客戶之所以提出這樣的需求，是因爲當時出行面臨速度慢、運載能力有限等難題，而馬是他們認知中解決出行問題的主要工具。受此認知局限，客戶自然會提出對更好馬匹的需求。但從本質上講，客戶真正渴望的是高效、便捷的出行方式。汽車的問世，徹底打破了客戶原有的認知局限，滿足了他們對高效出行的潛在需求，而這種需求是客戶在汽車發明之前難以清晰表述出來的。

理解“客户自己设计的産品”背后的“需求”很重要，也很有必要。

二、從“你覺得客戶需要”到“客戶真的需要”

從早期對客戶反饋故障的深入調研，到針對不同地區特色需求開發“洗地瓜洗衣機”等特色洗衣機，再到快速響應網友對“懶人洗衣機”的訴求，海爾始終圍繞客戶需求展開行動；五菱宏光創新性地推出敞篷車，精准捕捉到特定消費群體對個性化出行的追求……

他們卖的不是産品，而是一种解决方案。海尔等企业能够对这些需求有如此高执行、强感应的响应力，也离不开IPD（集成産品开发）的助益。

在IPD的体系中，强调要“做正确的事”，就要关注“需求管理”这一关键环节。需求管理贯穿産品从构思到上线乃至后续优化的整个过程，决定着産品是否能精准契合市场需求，实现商业价值。

我们应该怎样才能做出客户真正需要的産品？

1.聽真實的聲音

心理學家卡尼曼提出，人類大腦存在兩套系統：依賴經驗快速反應的直覺系統和需刻意激活進行邏輯分析的理性系統。

在需求收集或識別的過程中，快速的直覺反應更容易造成判斷偏差。

比如，需求方可能因某个市场已有的産品锚定自己的需求，而忽略真实场景。例如客户想要“像微信一样的社交功能”，最终産品交付的是一个“微信Plus”。但他們实际可能需要的是“熟人之间的轻量级互动”。

另外，需求方对需求的表述方式也会影响産品经理的认知。例如“希望減少50%的操作步驟”與“提升50%的效率”，雖然目標一致，但前者可能導向流程簡化，後者可能引發對技術方案的重新思考。

甚至當用戶說“害怕數據丟失”時，他的本質需求可能是“需要可靠的備份機制”，而非單純的技術實現。

2.用工具穿透需求表象

了解了這些偏差後，我們可以用各類結構化的方法對抗直覺偏差。比如，通過“5Why 分析法”持续追问需求背后的动机：

客戶說：“我需要一個更美觀的界面。”

Why 1：为什么美观重要？ → 因为使用者觉得当前界面不专业。
Why 2：不专业的具体表现是什么？ → 配色混乱，操作按钮不明显。
Why 3：配色混乱如何影响使用？ → 导致使用时找不到关键功能。
Why 4：找不到功能的后果是什么？ → 降低使用效率，用户流失。
Why 5：是否有其他方式提升效率？ → 优化信息架构，而非仅调整视觉。

最終需求可能從“美觀”轉向“信息層級優化”。

再比如，可以通過客戶旅程地圖，描述用戶爲了實現其目標而必須執行的階段和行動步驟、用戶在整個過程中的情緒變化、不爽的觸點，或未滿足的需求等，更清晰地還原需求發生的上下文：

用户在什么时间、地点使用这一功能/産品？
在某一阶段，除某动作还，还需要与哪些其他工具或服務配合？
用戶這一階段的想法、問題、情緒狀態（如焦慮、興奮、高漲、低落等）如何？
……

禅道IPD集成産品开发

触达最本质的需求后，也不等于判断有效，更不意味着基于这些需求做出来的産品或提供的解决方案就能够得到用户/市场的认可。

因此，在需求澄清後，更需要驗證基于這一需求提出的解決方案假設：

通過原型演示，让相关方直观感受産品的初步形态和功能实现方式；
通過最小可行性産品（MVP），快速驗證核心需求是否成立；
通過A/B測試，對比不同方案的用戶行爲差異；
通過埋点分析，追踪用户实际使用路径，而非仅被动依赖用户的反饋。

3.打破“所見即所得”的思維局限

卡尼曼指出，我们容易相信，容易满足于已知的信息，而忽视未知的信息。所以在依据需求打造解决方案时，産品经理更要意识到自身视角的局限。

为解决这种视角导致的决策偏差，IPD体系打造了独特的跨职能团队协作机制，通過多方位视角保证需求方案的正确性。其中，産品开发团队（PDT）彙聚了市場、研發、銷售、財務等多個職能部門的專業人員。團隊成員能夠從自身專業視角出發，對需求的解決方案進行全方位審視：