IBM，誰說大象不能跳舞？

摘要：正是這種主導地位，給IBM及當時的掌權者喂了一劑“迷幻”藥，讓他們深陷安樂的虛假現實中，開始故步自封……

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20世紀60、70年代，在計算機事業發展如日中天時，IBM推出了劃時代的S/360大型計算機，從而宣告了大型機時代的來臨。

在大型機市場中，IBM穩居主導地位。

但也正是這種主導地位，給IBM及當時的掌權者喂了一劑“迷幻”藥，讓他們深陷安樂的虛假現實中，開始故步自封。

與此同時，“個人電腦”新市場誕生，其他個人電腦廠商瞄准這一時機，紛紛開始搶占個人電腦市場。

此時的IBM認爲，大型機市場仍然廣闊、充足，因此在個人電腦中的投入較少。

这就导致了：IBM的个人电脑核心硬件/软件全靠外购（微软公司的Windows操作系统和英特尔公司的微处理器），産品、價格等市场核心竞争力不足；而IBM的核心産品（S/360大型计算机）则需要与S/360相配套的一系列软硬件及服務，与当下的微软英特尔提供的系统无法匹配。

于是，IBM陷入了一種尴尬的境地。

這也意味著，這頭“大象”開始不可避免地走下坡路了。而走下坡路的這個結果，也並非一日之寒。

一、新官上任，先診脈

在IBM瀕臨破産之際，郭士納走馬上任。

上任後，郭士納並未大刀闊斧地改革，而是先了解當下現狀，再與IBM的領導班子進行溝通。

在充分溝通了解後，他診斷出IBM的“症結”所在：

對市場感知弱。無法精准把握市場時機與需求；
産品质量问题严重；
盲目地追求公司分立，部門間豎起高牆（很多管理層不是盡可能地協調各個部門的資源，而是不斷地引起紛爭，“割地自治”）；
市場與零售負責人溝通不善，協作不當；
公司績效評估體系差；
……

實際上，郭士納的管理哲學總結下來，主要分爲以下幾點：

按照原則管理，而非按照程序管理；
基于市場行事；
深信質量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績效工資制和商業道德責任；
渴求能够解决问题并能幫助同事解决问题的人，排斥政客式的人；
執行戰略要實事求是，切勿隱瞞負面消息。在生産線以外解決問題，不要把問題帶到生産線上；
執行力：動作要快。不要怕犯錯誤，即便犯錯誤，也甯願是因爲行動太快而不是行動太慢；
無論職務高低，只要有助于解決問題，就要一起商量解決。用高效的討論取代冗長無用的會議。

郭士纳的加入让IBM面临的危机逐渐稳定下来，而其中发挥了关键作用的，还要数在实践中逐渐完善的IPD（集成産品开发）流程。

二、開方

雖然診斷出了種種問題，但此時，IBM的年收入依舊在急劇減少。

当时，在産品研发投入与损失方面：業界平均研發投入占總收入的6%，而IBM是12%；業界最佳的研發損失是3.3%，平均是12.2%，而IBM是25%。這意味著，IBM在研發中的投入巨大，卻拿不到結果。

在這種情況下，又應如何拯救IBM？

20世纪90年代这10年间，IBM开始借鉴PACE（Product And Cycle-time Excellence，産品及周期优化法），搭建自己的WWDS（World Wide Development Strategy，全球开发战略），通过前期试点、推广，以及不断地摸索、完善，最终优化成完整的IPD（集成産品开发）流程，将項目管理与産品开发流程融合。

IBM打造的IPD（集成産品开发）的核心在于，所有相關部門需遵循一套通用流程，同時允許在具體實施時具有一定的靈活性，以適應不同團隊和項目的特定需求。

IPD流程我們在《大家都在聊IPD（集成産品开发）？》文章中有做過詳細介紹，所以這裏就不再展開。綜合來講，它將客戶、市場、財務、營銷、研發、運維等各個環節納入進來，打破以往的封閉狀態，轉而用一種開放的觀念，審慎考量每個項目的價值與投資回報。

此外，IPD還會包括以下關鍵點：

1）以客戶/市場爲導向

此前，IBM的做事风格是“我们能做些什么”，通过简单的“拍脑袋”来界定市场。正是这种先入为主的观点让他们错过了个人电脑市场的大波红利，陷入破产风波。而现在，IBM则以“客户需要什么、市场需要什么”为导向，调整了公司战略：从单纯地提供硬件业务，转而提高软件服務能力，成为一家能够设计、制造、提供整体技术方案的公司。

2）決策檢查點

IPD引入了“决策检查点”，通过在项目关键阶段设置节点，让决策部门决定是否通过、调整或驳回项目。这种检查点的设置，能幫助团队在项目初期识别低回报率或低价值的産品，及时止损，从而优化资源分配，更有利于促进项目成功。

3）重設組織結構

在這一階段，IBM做出的一個重大調整是：摒棄政客式員工，將公司管理結構從金字塔式調整爲扁平化的跨職能團隊。這一決策顯著提高了IBM的市場響應速度以及決策效率。

4）提升項目管理能力

IBM还建立了項目管理者的职业路径，明确了項目管理责任人的角色和职责，也提供综合全面的长短期教育培训计划，幫助IBM员工全面提高項目管理能力。

5）文化變革

推行文化變革也成爲了IPD流程中的一個重要部分。對IBM來說，文化變革第一步，就是要打破以往遵從等級制度、聽吩咐辦事的習慣。而文化推行的過程，並不是在辦公室裏貼滿標語就能行的了，還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓計劃、營銷等活動中。

一個企業的成長發展需要各類環境條件：制度文化、辦公環境、市場環境、人才團隊……“無土栽培”顯然是會陷入營養不良的困境中。在郭士納進入IBM的9年時間中，正是在不同層面創設這些環境條件，這一切都是從聽從客戶的呼聲開始，滿足客戶的呼聲結束。

還是那句話，誰說大象不能跳舞？但IBM的IPD，是適合他們自身業務的IPD。在我們企業中，要想落地IPD，還需要更多的變化和變形，“僵化教條”始終不可取。