抢占先机！2025，三大认知降低To B赛道门槛

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前两天，有位用户找到阿道聊咨詢的业务。三言两语中，处处凸显着现阶段To B企业的困难：“到处都在降本增效，我们成本也收缩了，效率也提高了，但还是持续亏损。这不，想从工具落地的角度看看，有没有可以优化的。”

To B市场发展势头强劲，一片向好，然而身处其中的各大企业，却面临严峻的生存挑战。在这篇文章中，我们来聊一聊ToB企業的出口是什麽？又應怎樣活下來？

一、戰略：每一項決策，都需要理由

彼得·德魯克認爲：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。”

而現在的很多企業都是花80%的時間在會議室裏拍腦袋，花19%的時間找報告，用1%的時間想戰略。“一個好的戰略是企業成功的基石。”20多年前的蘋果也正是由于戰略決策的正確性，成功從電腦轉向消費電子，真正起死回生。

這樁樁件件無一不在向我們強調：做正確的戰略的必要性，做選擇的艱難性。但說來容易，正確的戰略要怎樣做，需要遵循哪些原則？

1）跳出“經驗”的局限

斯賓塞·約翰遜曾說：“唯一不變的是變化本身。”這句話提醒我們，世界處于不斷變化、更叠中，過去的經驗雖然寶貴，但未必能完全適應新的環境和挑戰。

拒絕經驗主義，要求我們具備批判性思維，對過往的經驗進行審視和質疑，根據當前的市場環境、技術進步和消費者需求，靈活調整策略。就像2000年初“每眨一下眼睛，全世界就賣出4部手機”的諾基亞，從時代霸主到黯然隕落，不僅在于蘋果、三星等強勁競爭對手的步步緊逼，更在于自己因循守舊、不求變的策略選擇。即使是再成功的經驗，也有可能成爲阻礙企業發展的包袱。

當下，跳出“經驗主義”的局限，亟需梳理一套邏輯化、理性化的決策流程。

2）把眼光放到未來三年

“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同台競技的人很多；但如果你的目光能放到未來七年，那麽可以和你競爭的人就很少了。因爲很少有公司願意做那麽長遠的打算。”在尋求長期價值方面，亞馬遜公司始人貝索斯很有發言權。

亞馬遜自創立後，就一直處于持續虧損的狀態，虧損時間長達20年。但這並未動搖貝索斯布局整體戰略的決心，他堅持投資于技術、基礎設施、人才團隊，聚焦企業的核心業務與長期增長，在業績增長後，又著手布置新的商業版圖。正是這種戰略定力和長遠眼光，

而国内很多企业，尤其是To B企业，对自身的长期战略规划不足，容易被短期利益和机会所困，不得已卷进“價格战”等低价竞争策略中；或是因大客户的需要再三调整策略，最终丧失发展主动权。

堅持長期主義，這就需要我們將著眼點覆蓋自身、市場、競品等諸多維度，及早洞察市場布局，深度剖析自身資源能力，做出更有利于自身發展的戰略決策。

二、創新：求變是唯一的不變

在面对国内市场的营销困境时，To B企业往往需要结合本土场景，不能简单复制国外的增长策略，拒绝“一刀切”。随着数字化时代的到来，市场竞争加剧，企业也应从传统的産品中心转向客户中心，以客户需求的变化为核心，创新求变，在市场中找到真正的定位，解决水土不服的问题。

“硬控”了众多打工人的某办公软件，在To B赛道上也是让人“又爱又恨”。作为一款办公软件，除管事、管流程方面，还有更加鲜明的特点：管人。这种特性也展现了这类办公软件固有的矛盾点：管與被管之間的矛盾。

但在办公类软件的商业道路上，它走出了一条截然不同的创新之路：B端産品的C端化運營。可以看到，这一软件的战略定位是：“我们不是办公産品，更是一个企业社交工具。”

这种定位体现了其对用户体验的极致重视。作为一款典型的To B産品，它在企业管理的流程中为用户提供了更多的自由度和个性化空间，例如通过运动打卡、开工红包等活动，让用户在“被管理”的过程中感受到更多的自主性和工作激励。这些举措不仅提升了用户的参与度和满意度，也在无形中增强了用户对品牌的忠诚度。

通過這種方式，該軟件成功地模糊了B端和C端的界限，將原本嚴肅的辦公軟件轉變爲一個更加人性化和社交化的平台，從而在辦公類軟件中脫穎而出，實現了持續的增長和擴張。

因此，我们想要打造爆款，想要创新求变，更需要直面大众的习惯与偏好，打破传统的认知和思维模式，真正找到産品差异化所在。

三、邏輯：有理可循，引向新的發現

To B是一个潜力巨大的市场，ERP、OA、CRM、視頻会议、項目管理……细分赛道众多；也是一个竞争激烈的市场，众多To C头部大厂纷纷入局，开启To B业务（腾讯云、阿里云等），加速了行业发展和洗牌。

在如此大的市场空间、如此激烈的市场竞争中，To B企业应如何打造一套理性、科学的决策流程，抛开经验主义，实现创新求变？

禅道基于上述企業缺乏系統戰略導向、亟需創新、無法實現高效決策等種種問題，推出了禅道企業決策分析解決方案，通過波特五力模型、3C戰略三角等各類思維模型，站在更理性客觀的角度，助力企業“做正確的事”。

接下來，我們可以在禅道企業決策分析解決方案中，通過波特五力模型，更全面系統地分析企業自身市場定位及競爭態勢，制定科學高效的戰略決策。

波特五力模型是什麽？

1979年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（Ho w Competitive Forces Shape Strategy）的论文中，提出了一款模型：波特五力分析模型。

其最核心的观点是：企业战略管理的首要任务是通过分析供应商、购买者、当前竞争对手、替代産品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

在進行行業競爭態勢分析時，波特五力模型爲我們提供了五個關鍵維度：

1）潛在進入者

潛在進入者是指目前處于其他行業，還沒進入該行業所在的市場，但有計劃在這一市場中分一杯羹的公司。例如華爲、小米的造車嘗試，會讓他們與市場中原有車企爭奪市場資源、産生沖擊。

在解决方案中，可以通过以下方面幫助企业进行分析，从而识别或对这类企业做出应对措施。

進入壁壘：市场对新进入者的資源和能力要求越高，行业進入壁壘就越大。像比较常见的進入壁壘有：资金要求、技术壁垒、法律和监管壁垒等。这些壁垒越高，潜在竞争者的威胁就越小。
市場潛力：高增長率、高利潤率、具有長期盈利能力的市場會更容易獲得潛在行業競爭者的青睐。
现有産品的可用性：如果市场上现有産品性价比更高，则会大大降低新进入者的威胁。
現有企業的應對措施：目前企业是否针对潜在行业竞争者有相应的措施，如扩大营销投入、産品创新、價格优化等等。

2）供應商議價能力

供應商談判能力決定了企業和供應商之間的強弱關系。以車企爲例，博世、大陸集團等關鍵汽車零部件供應商，在與車企的合作過程中，會表現出更強的議價能力。

通过分析供应商市场集中度、供应商産品/服務的独特性、以及企业对供应商的依赖程度等，我们可以评估供应商的议价能力，以及供应商对企业扩大産品市场占有率的潜在促进作用。

3）購買者議價能力

“購買者議價能力”這一維度決定了企業和客戶之間的強弱關系。依舊以車輛購買爲例，在采購汽車時，個人買家與出租車公司由于購買量的不同，會表現出不同的議價能力。

在企业决策解决方案中，通过分析客户的行业集中度、采購偏好以及对産品价值的关注点，我们可以评估客户的议价能力。同时，也可以根据客户的转换成本，适时调整企业策略。

4）替代産品威胁

替代産品威胁是指具有相似功能的産品对原有産品的替代。如困乏时，可以用茶来替代咖啡；选择交通工具时，可以用新能源车替代燃油车等等。

如果市场上存在易于被消费者接受的替代品，那么現有企业的産品定价及其盈利空间将受到制约。因此，面对替代品的威胁，企业需要从替代品的市场渗透率和增速、买方对替代品的态度等方面出发进行深入分析，通过打造産品差异化或其他应对措施，完善自身的産品战略。