关键性角色!剖析IPD中的PDT(産品开发团队)
在IPD(集成産品开发)体系中,PDT(Product Development Team,産品开发团队)发挥着至关重要的作用。PDT是一個跨部門、跨職能的協作團隊,其成員來自不同的專業領域,包括研發、市場、銷售、供應鏈等。从概念阶段到发布阶段,PDT都以跨部门的形式紧密协作,共同推进産品的研发和商业化过程。
在PDT(産品开发团队)的组建与运行过程中,許多公司常常面臨核心組各部門代表難以協同合作、項目目標無法有效對齊等挑戰,这些问题极大地削弱了PDT的运行效果。如果PDT不能有效运行,公司可能会对其所依赖的IPD(集成産品开发)体系产生怀疑,最终可能选择退回到旧的项目组织形式。
因此,PDT在組建和運行過程中要注意以下幾點:
一、PDT定期舉行項目例會
PDT的成员来自市场、开发、制造、采購、财务、客户服務、质量等不同功能部门,他们共同协作,以确保産品能够满足市场需求并快速盈利。为了实现这一目标,PDT定期举行项目例会是不可或缺的。
會前
各个部门的汇报人需要提前做好准备工作,要明确标出关键决策点,幫助与会者快速把握重点。参会人员也应提前阅读会议材料,了解会议的目的和讨论的重点。
會中
議題彙報人需要按照規定的順序進行議題彙報,並且采用舉手投票表決的方式,對議題進行“不通過-有條件通過-通過”的順序表決。這樣的流程確保了決策的透明性和公正性,同時也促進了組織內部的溝通和協作。
會後
會議結束後,需要對會上重要結論形成會議記錄。根據會議決策,進行安排工作。
二、一個PDT只有一個PDT經理
在PDT團隊中,PDT經理的作用尤爲重要,他們不僅是團隊的核心領導者,還是跨部門協作的橋梁。特別是像華爲的技術巨頭中,PDT經理甚至被賦予“小CEO”的稱號。
然而,許多公司傾向于從開發部門或市場規劃部門提拔管理幹部來擔任PDT經理。這很容易導致PDT經理在實際運作中過于關注研發工作,而忽視了團隊管理的重要性。除此之外,一個PDT經理往往要負責多個PDT的情況並不罕見。這種“身兼數職”的情況不僅分散了PDT經理的精力,還可能影響團隊的整體效率。
因此,我們更加提倡每個PDT經理僅全職負責一個PDT。這確保了PDT經理能夠全力以赴推進項目,避免了因分散精力而導致的效率低下。同時,還鼓勵將相似的項目整合成一個PDT項目,以提高資源利用率。這種做法不僅優化了資源配置,還有助于形成規模效應,提升整體競爭力。
三、有能力的人擔任PDT核心代表
PDT中的核心代表是團隊的中堅力量,他們負責在項目實施過程中進行任務管理和績效管理,確保項目能夠按照既定的目標和計劃推進。這就要求核心代表不僅要具備紮實的專業知識和技能,還要有良好的溝通和協調能力,能夠妥善處理各種突發狀況,確保PDT的高效運作。
但在實際操作過程中,一些核心代表可能會出現頻繁向上級請示來解決問題的情況,這在一定程度上削弱了PDT的自主性和創新性,這就需要企業更加重視人才培養和資源池的建設。
通过制定系统的培训计划,企业可以为核心代表提供持续的学习和发展机会,幫助他们不断提升专业素养和综合能力。同时,通过建立资源池,企业可以实现对核心代表能力的有效整合和优化配置,确保项目在实施过程中能够得到充分的支持和保障。
值得注意的是,企業在建設資源池和規劃人才培養計劃時,要避免“彼得原理(指某些人員晉升到其無法勝任的崗位後,反而成爲組織發展的阻礙)”情況的發生。
四、PDT成立時發布正式任命
在推行IPD(集成産品开发)体系过程中,许多企业往往只关注形式,忽视了赋予PDT经理足够权力的重要性。这种權力缺失不僅阻礙了PDT的有效運作,還可能導致資源浪費、效率低下甚至項目失敗。
沒有實實在在的賦權,PDT經理難以在項目中發揮領導作用。PDT經理是項目的核心,他們需要擁有決策權、資源分配權以及跨部門協調能力,以確保項目的順利進行。然而,如果企業沒有明確規定部門和PDT經理對各部門代表的管理權限,那麽PDT經理在項目執行過程中就可能受到各種阻礙,無法及時作出決策或調動資源。
因此,爲了確保PDT的有效運作,企業在成立PDT時需要發布正式的《項目成員任命書》,明確PDT團隊的各個成員及其職能角色,讓各個成員在履職時就能“有法可依”。
儀式感、責任感……這些在組建PDT團隊時,能讓團隊成員更有團隊歸屬感,從而提高自身積極性。通過建立PDT,企業可以優化資源配置、提高工作效率、激發創新思維,實現共贏和共同成長。相信在未來的發展中,PDT將成爲越來越多企業的首選組織形式,推動企業在激烈的市場競爭中取得優勢地位。





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