2024年已過，你的企業是降本增“效”還是降本增“笑”？

摘要：2024年即將結束，在被不確定性因素和突發性事件包裹著的一年中，“大廈傾塌”似乎成爲市場中的尋常事件，懸在企業頭上的達摩克利斯之劍可能隨時墜落……

本篇目錄

improved-rd-efficiency

最近這段時間，互聯網上發生了很多大事：

極越汽車突然宣布破産解散；
養樂多上海工廠關閉；
網傳海信大規模裁員；
……

2024年即將結束，如果給2024年打個標簽，有人說是“愈加魔幻”的一年，有人說是“挑戰激增”的一年，也有人說是“生存指數飙升”的一年。

根據裁員追蹤機構layoffs.fyi提供的數據，截至12月，2024年全球科技公司至少裁員了14.9萬人，覆蓋了互聯網、電子通信、半導體、AI等多個領域……被不確定性因素和突發性事件包裹著的一年中，“大廈傾塌”似乎成爲市場中的尋常事件，懸在企業頭上的達摩克利斯之劍可能隨時墜落。企業亟需考慮的是：如何先活下來。怎麽活？無非“降本增效”。

今天，想和大家聊聊研發效能中的一些坑，或許能給大家帶來一些新的思考。感興趣的夥伴可以繼續往下看。

職場內卷？不，他們其實在“表演”

說到增效，一些管理者會采用一些粗暴式的方式——增加員工的工作時長。

通過擠壓員工的時間來達到提高産出的效果。員工看似在吭哧吭哧地加班工作，實則在表演加班，一些員工甚至被動裹挾加入這場表演中：即便無事可做，也要留在公司磨洋工。加班，不是工作效率高的表現，把員工效率寄托在工作時長上，這本身就是一種“懶政“的行爲，看似在增效，實則在“增笑”……

软件开发是一个创造性很高的过程，开发者之间的效率相差很大。比如，10x程序员的生产效率可以达到普通开发者的 10 倍。其实，不仅是个人，团队间的效率相差也很大。所以，相比工作时长而言，公司更应该关注的是研发效能。

KPI考核？你已陷入古德哈特定律魔咒

聊到研發效能，就不得不提到度量這個話題。管理學大師彼得·德魯克曾說“一個事物，你如果無法度量它，就無法管理它”。

要想提高研發效能，首先解決效能的度量問題。如何度量，不少企業會直接采用KPI，恭喜你，作爲管理者的你踩了第一個坑。

爲什麽？一起看一個關于度量很經典的故事：

“一個公司宣布使用Bug修複數量來做度量，每修複一個Bug獎勵10美元。消息一出，開發人員歡呼雀躍。

一个程序员当场表示，当天下午就要给自己写出一辆汽车。因为他能写出很多简单的 Bug，然后修复它们。”

不少企業都會不自覺地陷入故事中的情況，也就是古德哈特定律中提到的：“當一個政策變成目標，它就不再是一個好政策。”

同样，当度量与绩效挂钩时，也就不再是一个好的度量，虽然指标上去了，但没给有给软件産品带来任何好处。为什么会出现这种现象？美国著名学者罗伯特 · 奥斯汀在他的书中《衡量和管理组织绩效》，针对这一现象给出了结论：如果你不能度量一个事物的所有方面，那就不要去度量它。否则，你将得到“做数字”的欺骗行为。

一旦涉及自身利益，人們就總想從中獲取更多有益自己的東西。當我們把度量變成一個指標遊戲時，永遠不要低估人們在追求指標方面“創造性”，上有政策，下有對策。總之我們不應該純粹面向指標去開展工作，而應該看到指標背後更大的目標，或者是制定這些指標背後的真正動機。“

效能度量局部優化？不，是全局惡化

除了把度量當成指標來執行外，還有一種情況：管中窺豹，忽略全局。還是講一個故事：

有一家創業公司，他們每個月都會看結果指標，並且試圖從這些結果指標去倒推指標變化的原因。但由于缺乏過程指標的分析和改進，導致他們每次操作都十分痛苦，最終都是拍腦袋定的。雖然從他們的整體結果來看，效率確有提升，追問爲什麽，自己卻不能說出確切的原因。

原因就在于他們過分重視結果指標，而忽略了過程指標，尤其是跟提效措施對應的過程指標。改進動作重點要做的事情，正是藏在過程指標中的，單純盯著結果指標，會缺失抓手，導致數據好的時候找不到原因，數據不好的時候沒法發力改正。

很多公司有豎井（silo）存在，所以常常會把注意力放到某一兩個豎井上，進行局部優化。但是，局部優化並不代表全局優化，甚至會讓全局惡化。

這樣的問題，在按職能劃分團隊的公司很容易出現。因爲在這樣的組織劃分下，更容易出現豎井，自然就更容易按照豎井來考慮小團隊的表現。如果你的公司基于職能劃分，一定要多加留意。“

團隊協同，上下左右不同欲

《孫子?謀攻》中有這樣一句話：“故知勝有五……上下同欲者勝；”

我們都知道，當組織要進行改變時，一定是要TOP-DOWN的推進，先得到高層的支持才好開展。雖然研發效能的優化方式是面向管理者的，但這並不意味著不顧及團隊的想法，尤其是研發過程中最龐大的群體——開發者。

如果用一套繁雜的規範去“框住”所有人，往往適得其反。所以管理者們在推行時，可以給開發者們提供更明確的目標、更優秀的研發工具、更精簡的協作流程，但千萬不要過度控制，而要傾聽他們的聲音，尊重和發揮個體智慧。這樣就能凝聚全員力量，逐步實現上下同欲，推動研發效能提升與組織變革順利進行。

研發效能黃金三角，讓研發效能1+1＞2

研发效能有三个关键维度：工程实践、效能度量以及工具。三者相互交织，构成了研发效能的 “黄金三角”，它们的协同运作也是实现研发效能最大化的关键所在。

如何理解這三者的關系，以禅道爲例：禅道團隊將自己親自驗證並成功的優秀實踐固化、沈澱到工具中，形成了一套工具： “研發效能提升解決方案”。同時，工程實踐又能通過這套工具來支撐其落地。企業在使用工具的過程中，産生的大量研發數據又能形成效能度量中的效能洞察。效能度量又可以反過來持續觀測工具産生的數據，進行下鑽和深入分析。如此循環，構建出一套完善的研發效能改進體系。